Преемственность и наставничество: новое или хорошо забытое старое?

Сегодня практику наставничества и преемственности пересматривают на многих предприятиях и площадках. Тема интересная и благодарная.

Наша республика старается не отставать, но даже и первой быть: в феврале целый Форум провели, в прошлом году в Москву делегацию отправляли, а текущий год просто и незатейливо обозначили годом наставничества.

Надо радоваться. «Но есть один нюанс» (с). Инициатором года выступила гимназистка. Умничка, чем больше таких подростков, тем сильнее страна. Только вот почему на ее месте не оказалось тех, кто должен такие идеи выдвигать по роду своей деятельности?

Про Форум. Из крупных предприятий, практикующих институт наставничества на производстве, участие в мероприятии приняли «Воркутауголь», «Сыктывкархлеб» и «Монди СЛПК». А где же остальные?

Вообще, все знают, что 2019 год в Республике Коми объявлен годом наставничества? А что вся деловая Россия уже третий год как усиленно это самое наставничество возрождает?

Кому и зачем это надо?

В реальности на большинстве крупных предприятий республики наставничество и преемственность изначально являются одним из основных инструментов формирования крепкого кадрового резерва и корпоративной культуры. При этом такие зубры региональной промышленности, как Сыктывкарский ЛПК, работу в данном направлении строят сразу по нескольким векторам:

• обучение (наиболее успешные студенты профильных ВУЗов и ССУЗов пишут курсовые и дипломные проекты, проходят практику на производстве, а затем приходят в компанию уже молодыми специалистами; работники со стажем постоянно повышают квалификацию с помощью корпоративных учебных программ).
• работа молодых специалистов и вновь принятых сотрудников под контролем более опытных коллег (как раз непосредственно программы наставничества). При этом отличные результаты приносит синтез свежего взгляда новичков и профессиональных наработок старших сотрудников.
• поощрение складывающихся трудовых династий как одной из форм передачи профессиональных знаний и формирования сплоченного коллектива. Одно из ведущих республиканских СМИ ввело целую рубрику с тэгом «трудовые династии», рассказывая о шахтерах, полицейских, работниках лесоперерабатывающей промышленности и даже оленеводах.

(

На фото один из ветеранов Сыктывкарского ЛПК Злобин Александр Петрович. Он сам проработал на производстве почти с запуска комбината до самой пенсии, а сейчас его дети продолжают отцовский путь.)

Я в своей практике специалиста по управлению персоналом встречала совершенно разные подходы предприятий к использованию наставничества как инструмента кадровой политики, порой совершенно противоположные, несмотря на публичные заявления.

Для примера две истории из жизни.

История первая: не знаешь – научим.

Как-то из организации, занимающейся строительством, я перешла в компанию розничной торговли. Ничего особенного, основные процедуры едины для всех, но в деталях - множество различий. На новом месте работы система адаптации персонала занимала одно из главных направлений деятельности – сразу после оформления трудового договора меня командировали на месяц в другой филиал этой организации, к одному из опытных начальников отделов персонала. Программа поездки была насыщенной: личностные тренинги и работа в магазинах, поиск и отбор персонала в условиях жесткого дефицита трудового рынка, вертикальные и горизонтальные структуры компании, а также назначение наставника, который будет поддерживать меня в моей работе и «снимать стружку» за некачественное ее исполнение. Совершенно интересное сплетение регламента по вводу в должность с жизненным опытом реального сотрудника дали потрясающие результаты. Но об этом чуть ниже.

История вторая: терпение и труд все перетрут?

Другое место работы и другая очень крупная организация. Тоже продажи, но роль у меня уже иная. Компания также заявила о наличии системы наставничества как одного из основных аспектов процедуры ввода в должность. Все. На заявлении весь процесс был благополучно завершен, благодаря чему из принятых в течение двух недель четырех сотрудников трое сбежали быстро и беспощадно.

А теперь сравнение результатов фактического применения системы наставничества и ее фейкового наличия.

1. Уверенность в будущем работодателе.

• в первом случае транслируется через индивидуальное развитие и индивидуальный же спрос за выполнение поставленных задач. Работника натаскивают на функционал быстро, эффективно, оптимально по затратам и планируемой отдаче. Эта система применялась ко всем сотрудникам филиала – от продавца до заместителей директора, в итоге текучесть персонала составляла не более 12 % (при 48 % в среднем по розничной торговле), доходы и расходы в запланированных размерах, предприятию - стабильное развитие, сотрудникам - уверенность в завтрашнем дне.
• во втором случае все с точностью до наоборот. Политика наплевательства со стороны компании приводит к тому, что новички оказываются в положении котят, которых бросили в лужу: выплывут – хорошо, потонут - да и ладно. Вновь принятые сотрудники не задерживаются, уходя за лучшей долей, старички живут мыслью «День прошел и слава Богу». Какое развитие? О чем вы?

2. Доступность нужной и полезной информации.

• в первом случае наставник практически сразу информирует новичка, где находится вся документация, непосредственно относящаяся к работе. Более того, уважающее себя предприятие тщательно следит за тем, чтоб весь процесс входа в должность сопровождался собственноручными подписями задействованных лиц в, допустим, «листке ознакомления», который потом находится в папке с информацией об этом сотруднике.
• информация есть. Я ее даже нашла, но исключительно в силу собственного упрямства и нездорового любопытства. Ну а правда, если что-то хорошенечко спрятано, то, наверное, это Очень Важная Инфа! На деле оказалось, что это полная ерунда. Да еще и устаревшая.

3. Развитие организации.

• первая организация через наставничество интенсивно и благополучно проработала следующие направления: быстрое и эффективное обучение сотрудников; воспитание собственных тренеров; пополнение кадрового резерва руководящих кадров и высокую лояльность своих работников
• а, в общем-то, во второй организации ничего этого нет. Руководство требовало планов, планы не выполнялись, потому что новенькие требовали к себе внимания, из-за отсутствия которого нарушали все неписаные правила и техники продаж, ошибались с тарифами и ценами, а потом весь отдел заламывал руки, решая проблемы.

Теперь мои собственные выводы. В каких организациях произошли со мной две истории – не скажу. Но пришла мне эта тема на ум после похода в ТЦ «Июнь», где развернута фотовыставка, посвященная юбилею «Монди СЛПК». Фотографии представлены как архивные, так и современные, но на большинстве фото – люди с хорошими лицами. Уверенность в своей работе трудно сыграть. Такая же уверенность всегда прослеживалась на лице моей наставницы. Уверенность в себе, в своем работодателе, в качестве передаваемого новичкам опыта и знаний.

Посмотрите сами и вы поймете: такие люди никого на волю случая не бросят.