Дети откатов
http://prose.management.com.ua/story/162/print/
Posted By admin On январь 9, 2013 @ 3:48 pm In Ситуация | No Comments
[1]Автор: Ольга Анненко, журнал “HRMagazine” [2] (№10, 2010)
Бизнес компании «Стройснабуправление-93» напрямую зависит от умения менеджеров договариваться с чиновниками. В ход идут все известные методы воздействия, главный из которых — денежная мотивация. При том, что эта бизнес-модель работала практически без сбоев, изменения, произошедшие в компании, поставили весь ее бизнес под угрозу. Что произошло? Нужны ли были этому бизнесу изменения? Как нужно было действовать? И что делать дальше? На эти вопросы отвечают эксперты HRM.
О том, как построен бизнес «Стройснабуправление-93» (ССУ-93) знали все сотрудники компании. И ничего предосудительного в этом не видели. Хочешь продать — сумей договориться с чиновником. Этот принцип исповедовало в компании не одно поколение менеджеров. Руководство даже тренинг такой придумало «Как продавать больше», который сотрудники между собой прозвали «Откат как способ продавать больше». Тонкости рисковых переговоров изучал каждый менеджер, принятый в штат компании.
Однако в последнее время продажи резко упали. А те, от кого они напрямую зависели, только разводят руками: мол, что поделаешь… Руководство заподозрило сговор и саботаж. И удостоверившись, что в компании что-то не так, задумались, как это связано с последними изменениями.
Тревога!
Все началось с анализа рентабельности и последующей оптимизации в ССУ-93. Бессменный владелец и директор Иван Семенович Зимин решил увеличить прибыльность компании, уменьшив затраты. Но приглашать специалистов в компанию не стал то, что происходило в бухгалтерии компании, постороннему человеку знать совсем необязательно. Ограничился общим собранием руководящего состава: главным бухгалтером, заместителем по общим вопросам, заместителем по вопросам партнерства, начальником отдела закупок, главным экономистом, коммерческим директором, директором по развитию и секретаршей Аленой Васильевной, которой на собрании была отведена особая роль — следить за реакциями собравшихся и доложить Зимину. Алена Васильевна, бессменный секретарь Зимина, много лет была его доверенной особой. Еще с тех времен, когда она была просто продавщицей Аленушкой, а он заведующим гастронома советского образца.
Собрание началось, слово взял директор по развитию Илья Зимин — сын генерального. Уже три года он работал в отцовской компании, якобы развивая новые направления бизнеса. Нельзя сказать, что за это время он не предлагал никаких вариантов развития. Одно предложение об открытии подразделения в Сочи чего стоило! Илья аргументировано и долго рассказывал тогда о возможностях, которые могут открываться перед компанией, сколько денег может принести участие в поставках для строительства стадионов. На первый взгляд, это было интересно, но Иван Семенович категорично оборвал сына: «В Сочи у нас нет концов!».
Сегодня креативный Илья не стал рассуждать о перспективах роста, выдвинув идею тотальной экономии, как это делают японцы в своих компаниях. Накануне он прочел книгу о Toyota и идея разумного потребления его очень вдохновила, впрочем, как и другие принципы работы этой компании. Он видел, что происходит в фирме отца, как организована работа, как построены процессы взаимоотношений, как агрессивная внутренняя атмосфера искажает нормальные человеческие отношения в коллективе, как вчерашние товарищи начинают подозревать друг друга в интригах и подсиживании. И мечтал построить все так, как в Toyota. Конечно же, работая так, как сейчас, о внедрении тойотовской управленческой модели речи не могло быть. Однако критиковать сложившуюся систему не стал. Он заранее знал, что скажет на это отец: не будем давать откаты — загнемся. И все тут.
Поэтому Зимин-младший ограничился кратким объяснением принципа выбора зон, в которых можно снизить затраты, и сел на место. Иван Семенович утвердительно кивнул сыну и попросил его назвать те отделы в компании, которые должны подвергнуться анализу. Ими стали бухгалтерия и отдел продаж.
После недолгой перепалки с экстравагантной худощавой Светланой Владимировной, главным бухгалтером, которая постоянно курила и нервно стряхивала пепел мимо пепельницы, стало понятно, что «в ее отдел никто шагу ступить не посмеет, а то непоздоровится всем».
Оставался только отел продаж. И теперь Илье предстояло обосновать свой выбор перед всеми этими людьми, которые, к слову, как казалось самому Илье, считали его папенькиным сынком. Он начал издалека: «Принципы работы отдела продаж предполагают взаимодействие со строительными организациями, которые покупают у нас стройматериалы. Нужно отметить, что, помимо личности менеджера и его способности мотивировать потенциального заказчика, объемы продаж нашей компании зависят также от правильного маркетинга и рекламы. Думаю, на данный момент наши менеджеры по продажам переоценены в компании, а их доходы неоправданно завышены, — Илья перевел дыхание и продолжил. — Если уж совсем на чистоту, то есть только один человек, достойный больших дивидендов, то это Иван Семенович. Так или иначе все наши крупные клиенты пришли к нам благодаря его личным связям. Надеюсь, вы поддержите мою инициативу. У меня все».
Илья сел на место. Ему было неприятно хвалить нечестную систему отца, но еще более неприятно было каждый день встречаться в коридорах с менеджерами, которые в муках тяжелого похмелья сквозь зубы говорили ему невнятное и неуважительное «Здр-расть…». Отчасти открытое наступление Ильи на отдел продаж было холодной местью. Снижение ставки и премиальных, как пить дать, заставит их наконец-то работать, а не бесцельно шататься и сплетничать в курилке.
— Кирилл Петрович, скажи, дорогой, что у нас с продажами? — обратился директор к грузному мужчине, развалившемуся в шикарном кожаном кресле.
— Да хорошо у нас все с продажами. Одного не пойму — о чем мы здесь говорим? С чего вдруг резать зарплаты? План мы выполняем. Мария Викторовна, скажите, выполняем или нет?
Главный экономист утвердительно кивнула. Никто в компании не знал, зачем нужен главный экономист там, где нет производства, но задать этот вопрос «главному» боялись, по слухам, она была Зиминым какой-то родственницей.
— Ну вот, видите! — оживился коммерческий директор. — А вы мне тут про экономию… Не на тех экономите… Я против! Как я ребятам в отделе это объясню?
— А предложите им увеличить продажи на 20%, тогда никто не почувствует того, что зарплаты упали, — не унимался Илья.
— Что значит увеличить? У нас же плановые продажи, по конкретным объектам!
— А почему бы вам не расширять свою клиентскую базу, не искать новых заказчиков, почувствовать конкуренцию?! — завелся Зимин-младший. — И общаться с клиентами научатся к тому же, не за бутылкой в бане, а за переговорным столом…
Молчавший все это время Иван Семенович решил вмешаться в беседу, грозившую перерасти в скандал:
— Кирилл Петрович, а Илья ведь дело говорит! Не помешает твоим парням напрячься, да и тебе тоже — вон пузо какое отрастил… Значит, решили: снижаем менеджерам ставки на 10%.
Добро пожаловать в рыночные отношения
Продажи шли из рук вон плохо. То есть совсем не шли. Ни одну из компаний, добавленных в базу потенциальных заказчиков, привлечь не удалось. У всех были свои поставщики. Помыкавшись по офисам, менеджеры по продажам постепенно находили возможности сближения с ответственными лицами потенциальных компаний-заказчиков. Однако привычная «откатная» схема то и дело давала сбой.
Коммерческий всерьез призадумался. Показатели работы сотрудников не предвещали ничего хорошего.
Еще раз окинув взглядом общий зал, где каждый набирал номера телефонов, редактировал коммерческие предложения или просто листал буклеты, пытаясь найти там ответы на вопросы, которые задавали клиенты, Кирилл Петрович встал и вышел из кабинета. Он направился в приемную. Ему нужно было серьезно поговорить с директором. Нужно было спасать свою зарплату, премию, а возможно и рабочее место.
За три недели после собрания Кирилл Петрович увидел реальную картину происходящего в ССУ-93. Никто из сотрудников не был готов к рыночным отношениям, мало кто знал, как убеждать и выстраивать долгосрочные отношения с клиентами. Компания, в которой он работал, напоминала машину из прошлого, которую почему-то забыли отправить на свалку, но уже было понятно, что она и без этого уничтожит сама себя.
Зимина на месте не оказалось. Секретарша сообщила, что его сегодня уже не будет, и Кирилл Петрович ни с чем вернулся в свой отдел. Открыв дверь, он наткнулся на менеджера Сережу, который как раз собирался выходить из кабинета.
— Кирилл Петрович, а я вас ищу. Я посчитал, у меня не получается на 20% повысить прошлые показатели продаж, дайте нам больше времени, не урезайте зарплату, — выпалил Сережа.
— Сергей, пойми, это не мое решение, это указание сверху.
— И что, реально урежут?
— Думаю, что да.
— То есть, если я за откатчиков раньше получал 7 тысяч, то сейчас по тем же объемам будет 6300?
— Молодец, хоть считать пока не разучился.
— Так что, подстава получается! Где я им найду клиентов, которые согласились бы покупать наш кирпич, который стоит в 1,5 раза дороже, чем у других!
— Не знаю я! Звоните, ищите! Ты менеджер или я, в конце концов? — сорвался на крик коммерческий директор. Но тут же взял себя в руки, накинул пальто и вылетел из офиса.
Игра в одни ворота
Реакция Петровича ошарашила подчиненных. Вальяжный позер Кирилл Петрович никогда не повышал голос, а тем более не орал, как сейчас. Менеджеры Сергей, Вадим, Дмитрий, Василий и Саша переглянулись. Саша был самым молоденьким, его только недавно взяли на должность, и он еще не ощущал себя частью команды. Остальные работали пять и больше лет и уже привыкли и к своему месту, к обязанностям, работе. Изменения, которые так стремительно ворвались в их жизнь и на которые они не рассчитывали, требовали немедленной реакции. Но делиться своими мыслями по поводу сложившейся ситуации никто не спешил. Все делали вид, что ничего не происходит. Первым не выдержал Сергей, на которого, собственно, и орал Кирилл Петрович.
— Получается, что за те же деньги ишачить нужно на эту контору?! — вслух возмутился он.
— А какие есть варианты? — отозвались коллеги.
— Да не знаю… Есть одна мыслишка. Вадик, дай телефон коммерческого директора из «Поставснабстроя».
— Возьми, — Вадим переписал номер из мобильного на желтый стикер и передал Сереге. — А тебе зачем?
— Будем договариваться о взаимовыгодном сотрудничестве, кажется, это так называется? — ответил тот, набрал номер телефона по мобильному и вышел в коридор.
В менеджерской повисла тишина. Ребята начали догадываться о сговоре с конкурентом, и от этой мысли стало не по себе. С одной стороны, обманывать директора не хотелось, ведь большинство менеджеров пришли без опыта работы и Иван Семенович — единственный из бесконечного количества работодателей, кто взял и Вадима, и Дмитрия, и Василия на хорошую должность с достойной оплатой труда. Но с другой стороны, менять привычную схему работы, свободный график и переговоры в неофициальной обстановке тоже не было желания.
Через двадцать минут довольный собою Сергей вернулся в кабинет. Насвистывая веселенькую мелодию, он сообщил ребятам о договоренностях с коммерческим из «Поставснабстроя»:
— Сейчас у нас в работе двенадцать объектов. Чтобы ничего начальство ничего не заподозрило, отдаем им всю информацию по двум небольшим стройкам: на Брест-Литовском шоссе и возле Ленинградской площади. Один объект мой, второй — Димин. Деньги, которые получим, делим так: 25% тому, кто отвечает за проект и будет сводить коммерческого и генподрядчика. Остальным по 15%. Если у генподрядчика возникнут вопросы, почему работаем через другое юрлицо — скажем, чтобы платить меньше налогов. Чиновникам они тоже «тарифы» повысили, так что они тоже будут молчать в тряпочку.
— А сколько на руки получается? — уточнил Дима.
— Ну, в этом месяце — пять. Даже если зарплату урежут, все равно выходит больше!
— А что если из наших кто заподозрит? Видал, какой сегодня Кирилл Петрович был нервный? — возразил Вася.
— Не боись, не узнает. Откуда? На стройке он сто лет уже не был. Даже если продажи упадут, он покричит, но копать не станет, — успокаивал Серега. — Только смотрите, никому! Если разоблачат, всем не поздоровится! Как говорится, начинаем массированную атаку. Не надо было нам зарплаты урезать. С откатчиками шутки плохи!
Дооптимизировались
Илья шел по коридору в приемную своего отца. Первый раз собрание будет проходить за закрытыми дверями, и присутствовать на нем будут только два человека.
Илья вошел в кабинет, оказавшись в густом клубке табачного дыма. На столе Ивана Семеновича лежали отчеты из бухгалтерии, где красным маркером были подчеркнуты какие-то цифры. Отец был явно не в духе.
— Мне нужен твой совет. Последние три месяца продажи постоянно падали. Сначала мы это объясняли несколькими стройками, которые якобы были заморожены, но вчера мне позвонил Владимир Спиридонович из проектного института и сказал, что нас опередила компания «Поставснабстрой». Они вышли на нужных людей из ведомств и через них продали на объект материалы. Но проблема даже не в том, что вышли и продали, а в том, что контакты им передал наш сотрудник Василий Тимофеев. Владимир Спиридонович сам видел, как Василий приезжал в министерство с Аниськиным, коммерческим директором «Поставснабстроя». Спиридоныч уверен, что менеджеры «слили» наши объекты. Думаю, так оно и есть…
Илья потерял дар речи. Конечно, он не был сторонником отцовских методов ведения бизнеса, но таких итогов даже предположить не мог. Он сел за стол и начал пересматривать отчеты по продажам, надеясь там найти подтверждение того, что отец ошибается.
Иван Семенович смотрел на сына и понимал: Илья давно говорил ему о неприемлемости используемых методов, но Зимин-старший не воспринимал слова сына всерьез. И его самоуверенность достигла своего апогея — компания насквозь пропитана саботажем, интригами, закулисными играми. Сотрудники, которых он воспитал, при первом удобном случае запросто продали и самого Зимина, и его компанию.
Сергей Ежиков,
директор компании Gorenje-Kitchens Ltd (дистрибуция кухонь TM Gorenje в Украине)
Лучшее, что руководство компании могло сделать в данной ситуации, — пересмотреть бизнес-процессы и, возможно, вернуться к старому варианту. Если ты чувствуешь, что не достигаешь цели, — сделай шаг назад и посмотри, какие способы воздействия еще можно выбрать
На мой взгляд, ССУ-93 — часто встречающийся пример обычной компании на постсоветском пространстве. Таких предприятий немало, они существуют, функционируют и вряд ли будут меняться в ближайшее время. То, что произошло в компании, — своеобразная реакция на изменения, которым подверглись участники коллектива. Подобные ситуации происходили и будут происходить всегда, когда лица, влияющие на прибыль, не будут получать адекватной оплаты за свою работу. Тогда ведущим нереализованным мотивом для работы будет их личная выгода. И при принятии решений они, в основном, будут руководствоваться этой целью. В компании произошло несколько событий, которые, на мой взгляд, привели к отрицательному эффекту.
Во-первых, слепое заимствование готовой схемы работы Toyota. Илья Зимин, предложивший внедрить лучшие практики известной компании, не подумал о том, что украинская торговая фирма ССУ-93, которая продает кирпич, не может быть устроена точно так же, как и японский производитель автомобилей. Брать готовое клише и применять его в своей компании нужно осмотрительно, потому что и страны, и рынки, и специфика бизнеса разные. Это то же, что применить законы «МакДональдса» в компании, которая занимается созданием строительных проектов. Проектанту будет очень тяжело вложиться и обслужить клиента в течение одной минуты. Ему песочные часы на столик не поставишь. Здесь произошла та же ситуация — руководство ССУ-93 приняло решение слепо копировать какие-то кажущиеся им полезными принципы, что и привело к нежелательным, но закономерным последствиям.
Во-вторых, отсутствовал контроль за работой компании после изменений. Давно известный и проверенный вариант работы в компании держал фирму под контролем, тогда как новые правила поставили менеджеров по продажам перед выбором: уволиться или искать свои альтернативные способы заработка. Ведь предложенные схемы реализации товара не работали: цены на кирпич были выше, у менеджеров не было навыков общения с клиентами на рыночных основаниях, не было создано уникального торгового предложения (УТП). А если УТП отсутствует, то у менеджеров по продажам очень мало шансов продать, разве что заинтересовать лично представителя покупателя либо снизить цену.
В ситуации, когда менеджеры продаж поставлены в жесткие рамки, топ-менеджмент требует продаж, не обеспечивая на самом деле свой кусок работы (стратегия, УТП, позиционирование), происходит то, что происходит, — менеджеры по продажам начинают изобретать свои способы работы. Я думаю, что часто можно встретить со стороны топ-менеджеров непонимание того, что это они виноваты, что продаж нет, а не тот, кто предлагает товары клиенту.
Мне кажется, лучшее, что руководство компании могло сделать, как только заметило, что-то идет не так, — это еще раз пересмотреть бизнес-процессы и, возможно, вернуться к старому варианту. Если ты чувствуешь, что не достигаешь цели, — сделай шаг назад и посмотри, какие способы воздействия еще можно выбрать. Оцени ситуацию со стороны.
У меня есть четкое убеждение в том, что только директор компании и ведущие топ-менеджеры отвечают за все процессы и состояние своей компании. За то, что произошло в данной компании, отвечает Иван Семенович Зимин и его сын. Им нужно было сначала разработать план изменений, причем сделать это вместе с персоналом, объяснить персоналу выгоду от этих изменений. В данном случае выгода явно отсутствует. А если выгоды нет и персонал получил только «минус», то странно надеяться, что кто-то поддержит эти изменения. Я думаю, что любой нормальный человек не поддержал бы изменения, которые уменьшат его зарплату сегодня и не обещают улучшений в будущем. Непонятно, к чему приведут эти изменения и что они дадут сотрудникам в будущем. В этих изменениях не было ни светлой цели (стратегической выгоды), ни сиюминутной выгоды. Мотивация людей — участников процесса не была принята во внимание.
Известно, чем закончилась история, но говорить о каком-то наказании менеджеров по продажам я не вижу смысла. Если вы даете зарабатывать сотрудникам только таким способом, то кто виноват в этом — сотрудники или руководитель? Это то же, что пустить поезд по рельсам, а потом говорить, что поезд был плохой и поехал не в ту сторону, в которую хотел его создатель. В этой ситуации менеджеры по продажам являются объектом воздействия. Думать, куда класть рельсы, должны не они, а руководитель. Если руководителя не устаивают те правила, по которым работают сотрудники, ему нужно поменять правила работы.
Кроме того, вся история началась как раз с того, что директору уже что-то не нравилось, поэтому он решил что-то менять. Если его не устраивали финансовые результаты, тогда нужно было искать новые пути, но помнить о рентабельности по отрасли и других объективных ограничениях. Желание получать большую прибыль можно реализовать не всегда. Я думаю, не нужно раскачивать лодку, пока бизнес работает нормально. Если уж менять что то, нужно было делать это грамотно, не так стремительно, чтобы на каждом этапе контролировать, в каком направлении движется компания, всем ли понятны изменения и цели этих изменений, что ждет сотрудников в будущем. Еще одним способом проверки изменений мог бы быть наем нового менеджера, которому было бы запрещено неэтичное поведение и поставлена цель в сфере продаж. Результаты его работы могли бы стать почвой для дальнейших выводов. Если бы продажи шли хорошо, стало бы понятно, что всю компанию можно переводить на новые рельсы. Если плохо — тогда это даст повод задуматься, а нужно ли что-то менять в структуре и способе продаж, не меняя стратегию. Чем значительнее изменения, тем больше риска. А ведь одна из задач менеджмента — изменять соотношение доходность/риск в сторону увеличения, то есть повышения доходности и снижения риска. К сожалению, в данном случае это соотношение было изменено руководством компании в обратную сторону.
Ваче Давтян,
генеральный директор компании «Промкабель-Электрика»
Пока у руля компании находится Зимин-старший, сложно провести кардинальные изменения. Мы имеем дело с устоявшейся психологией взрослого человека и построенной на ее основе работой с использованием связей и откатов. И люди у него тоже подобраны соответственно. Как это ни цинично звучит, но лучшим решением для ССУ-93 является продолжение деятельности в том же духе. У компании отсутствуют какие-либо конкурентные преимущества, кроме той, которую озвучил на собрании Зимин-младший: «Связи моего отца и его умение договариваться». В сложившейся ситуации переделывать компанию очень сложно, да и нет смысла, так как уйдет единственное преимущество, а новые навряд ли возникнут. Намного эффективнее создать новую во главе с Зиминым-младшим, начать с «чистого листа», понемногу переводя туда финансовые ресурсы и некоторых сотрудников.
Принципы Toyota, о которых начитался Зимин-младший, и которые он захотел внедрить в компании, основаны на корпоративной культуре, базисом которой является лояльность сотрудников компании, высокая мотивация и ежедневное совершенствование своего участка работы. Надеяться же на лояльность и честность сотрудников ССУ-93 в культуре, направленной лишь на финансовый результат, не приходится. Поменять культуру в такой компании без кардинальной перетряски компании и увольнения большей части работников не получится. Лучшее, что можно сделать в данной ситуации, — создать отдел безопасности, отвечающий в том числе за предотвращение «сливания» информации. Необходимо найти тех, кто «сливал», и однозначно их уволить. Риски для бизнеса небольшие, так как все внешние связи — это связи Зимина-старшего, с которыми ему придется еще немного поработать.
Как выйти из сложившейся ситуации? Никак. Я вижу только один выход — создание Зиминым-младшим новой компании, в рамках которой он будет строить новые принципы и подходы. Но для этого мало прочитать даже 100 умных книг. Нужен опыт работы в соответствующей компании и бизнес-образование. Поэтому я предложил бы Зимину-младшему 2-3 года поработать в компании европейского уровня и соответствующей культуры. Набравшись опыта, знаний и навыков, он смог бы создать свою фирму, изначально ставя ее на рельсы «европейского уровня».
Если Зимин-младший хочет создать компанию рыночного типа, то основой успеха компании должно стать умелое сочетание рациональных и эмоциональных факторов. Под рациональными факторами подразумевается: качественный продукт, справедливая цена, широкий ассортимент, «быстрая» логистика и т. д. Эмоциональные факторы — «поддержание эмоциональных отношений с клиентами», «умение понять их истинные потребности», «умелое разрешение конфликтов» и др. Нужно четко определить конкурентное преимущество компании, ее отличие от «соседей по рынку» и постоянно это отличие развивать.
Что касается ситуации с откатами, в своей практике с такой ситуацией не сталкивался. Но за 17-летнюю историю компании у нас было несколько случаев воровства и обмана. Один из последних примеров — 3 года назад сотрудник склада придумал историю о том, что его отец лежит при смерти в больнице. Я распорядился выделить довольно внушительную сумму помощи. На следующий день благодаря его коллегам вскрылся факт обмана. Оказалось, что он придумал эту историю для того, чтобы закрыть долг перед банком за приобретенную ранее аудиотехнику, телевизор и мобильный телефон. Мы дали возможность сотрудникам склада самостоятельно принять решение по этому человеку. На общем собрании склада (никто из руководителей на нем не присутствовал, чтобы не вносить «коррективы» в обсуждение) они приняли единогласное решение, что не будут работать с обманщиком. Мы с ним распрощались, и он в течение полугода возвращал полученные деньги.
Лучшей защитой от воровства и обмана является создание культуры доверия, в основе которой стоят духовные ценности и вера в людей. Ну и подбор соответствующих такой культуре сотрудников — ответственных, порядочных, мотивированных, желающих постоянно расти и развиваться. Это очень сложная «ручная» работа, и результата приходиться ждать годами. Но если собственник настроен на создание компании, успешной в долгосрочной перспективе, то через 5-6 лет результат превосходит все ожидания.
Вячеслав Лях,
управляющий партнер, бизнес-тренер компании «Линия-М: тренинги и консалтинг»
Очень жаль и отца, и сына — всех. Ведь они не ведают, что творят. А какую компанию можно создать при таком ресурсе (исходя из количества персонала, связей и т. д.)!
Коррупционное мышление, укоренившееся у нас, и коррупция как таковая — проблема комплексная. Наивно считать, будто она решается каким-то одним путем: либо процедурой и законом, либо культурой и воспитанием. Так же наивно полагать, что европейский гражданин и в отсутствие системы правосудия остался бы таким же законопослушным. О коррупцию в наших реалиях не раз ломали копья представители западных цивилизаций и компаний, рано или поздно вступая в сделку с системой. Появились даже новые типы управления, замешанные на их культуре бизнеса, а также постсоветской коррупционной культуре. Коррупция есть и на Западе. Только много деликатнее, и не такая сплошная.
На наш взгляд, проблема решается лишь в единстве трех уровней: личном эстетически-прагматическом («Я»), моральном («Мы» и общество) и общественно-материальном («Оно» — государство и его система правосудия). При недостаточном развитии хотя бы одного система не будет устойчивой.
Аналогично и в данном примере. Решение вопроса об изменениях, озвученного в преамбуле, лежит на стыке трех плоскостей: личной (компетенции руководителей и исполнителей), командной (отношения и взаимодействие в коллективе) и организационной (корпоративная культура, стандарты). Это так называемый интегральный подход к бизнесу. Но с чего-то все же нужно начинать.
Действительно, описанная компания подобна СССР: пока все было хорошо (с ценами на нефть) — плыла, как только единственный канал наполнения бюджета засбоил — начала тонуть. Не будем озвучивать всех проблем в структуре Зимина и Ко — их слишком много и они очевидны: от не диверсифицированного бизнеса и отсутствия HR-специалиста в таком штате до озвученных проблем в коммуникации, полной безответственности и пр.
Одно из первых, что бросается в глаза, — это основания, на которых принимались решения директором: «Чтоб не общаться с тренером и не слышать о корпоративной культуре и происках Америки», и сыном: «экономически обоснованная месть». Что тут добавить? Ей богу, лучше бы они потратили деньги не на зарплату сыну, а на его MBA.
Полагаем некорректным перекладывать убытки от падения прибыли компании на коллектив «без суда и следствия». Аналогично поступил и малодушный коммерческий директор. Культура управления и отношения в коллективе на нуле. Нынче все больше компаний приходят к заботе о персонале, а подобные реформы над персоналом без разъяснений трудностей компании, привлечения к решению, работы над формированием лояльности и вовлеченности — тоталитарный рудимент.
В такой ситуации наш опыт и вся жизнь подсказывают, что начинать нужно с головы, то есть с развития руководителей, и по необходимости замены ключевых управленцев. Задача комплексная. Одним из самых эффективных методов здесь будет интегральный подход к бизнесу, затронутый выше. Его научной основой служит интегральный подход к развитию систем и бизнес-коучинг. Начав с первых лиц и ключевых сотрудников — расширить их картину мира, повлиять на менталитет и вывести на новый уровень эффективности. Далее — работа с командой: навыковые тренинги, командный коучинг, обучение действием, путем решения актуальных рабочих задач, оптимизация бизнес-процессов и диверсификация. При выходе на определенный уровень осознанности — начинать работу над организационной культурой и структурой, политиками и стандартами.
В своей практике мы недавно столкнулись с этой проблемой в ином виде — с отделом закупок. Чем лучше работает «смазочный механизм» всякого производства, тем меньше амортизация и быстрее «едет» компания — компания-производитель, входящая в состав солидной международной группы с большой историей. Хотя в головном офисе в Киеве все работает, как часы, есть ярко выраженные региональные различия в культуре и управлении. А один из главных заводов находится в регионе, где существуют трудности с подбором кадров. В компании есть аккуратно прописанные процедуры по проведению закупок и стандарты работы с поставщиками. Но они не выполняются. Нет никакой действенной системы контроля над их выполнением, кроме как пожурить на собрании. Премии там выплачивают не по результатам, а по расписанию. Коллектив — люди средних лет. Заказчик побаивается решительных мер и реформ и просит нас с помощью тренинга (два дня) «перевоспитать» персонал, вселить в них ценность в принципе «думать» и «думать об интересах компании», а не только о своих интересах.
Давно работая над контролем эффективности обучения и инвестиций в развитие, мы понимали, что отдача от тренинга будет минимальна в сравнении с иными способами. Приведя все аргументы, мы приняли решение отказаться от выполнения такого заказа. На наш взгляд, значительное место в профилактике исконного постсоветского синдрома «А что мне с этого?» принадлежит суровому контролю и мотивации «от». В данной ситуации осталось лишь внедрить эту систему контроля над выполнением стандартов и процедур, подготовить коллектив путем нескольких фасилитаций и поработать над его вовлеченностью в работу по-новому.
Мы призываем: вы же снабженцы! Пересчитайте вероятные потери от работы «по-старому» в перспективе года-двух и поработайте с директорами. Не идите на компромисс. Тем более в ситуации, когда у вас все есть для ее решения. Не хватает лишь воли и решительности.
