Модерировал дискуссию клуба ИТ-директоров "яИТы". Главные выводы:
1) собственники всё чаще поручают ИТ-директорам руководить проектами развития (внедрение ERP, CRM, бизнес-аналитики, интернет-магазинов, чат-ботов и т.п.), в которых ИТ-директор выходит далеко за пределы своих традиционных компетенций. Нет никаких бизнес-инженеров или бизнес-аналитиков, которые описывают процессы и ставят точное техзадание ИТ, такие роли в 90% случаев просто не осознаются собственниками. Раз вопрос автоматизации - значит - к ИТ-директору. Фактически, CIO сегодня становится такой же перегруженной фигурой в топ-менеджменте, какой в 90-х - начале 2000-х был финансовый директор на фоне докризисных темпов роста капитализации, а затем - директор по развитию на фоне раскрутки темы управления проектами в 2010-х. Своего рода универсальный "дежурный по компании", или главврач больницы - очень удачная аналогия. У ИТ-директора есть выбор - сопротивляться этому тренду или встроиться в него
2) если CIO решил сопротивляться тренду, то есть 2 инструмента. Первый - "прикинуться шлангом" - постоянно уточнять поставленную задачу, тем самым негласно перекладывая её на профильных менеджеров. Второй - пытаться доказать, что есть другая универсальная роль корпоративного спецназа, например - business relationship manager, которые должны справляться с задачами развития. Хотя, по общему заключению, оба инструмента сопротивления имеют не много шансов на успех
3) если встраиваться в тренд, надо смириться с тем, что сегодняшний ИТ-директор - это вчерашний директор по развитию. И развиваться по трём направлениям: (1) начать как можно раньше внедрять проектное управление, чтобы упростить получение полномочий в проектах развития, (2) "учить матчасть" - становиться экспертом в своей отрасли, (3) набирать soft skills - навыки коммуникаций, PR, эмоционального интеллекта, типирования, НЛП и т.п.
Как говорил один известный ведущий, "вот такие у нас сегодня времена..."
