О чем говорит бюрократизм работодателя
http://prose.management.com.ua/story/181/print/
Posted By admin On декабрь 3, 2013 @ 2:53 pm In Ситуация | No Comments
[1]Автор: Аля Кухарчук, журнал “HRMagazine” [2] (№3-4, 2011)
Опытный IT-специалист уверен, что на новом месте его ждут карьерный рост и интересные проекты. Компания предлагает ему пройти стандартную процедуру поступления на работу. Она длится около месяца и предполагает множество этапов, подчас унизительных и нелепых. Насколько оправдана такая щепетильность работодателя? Какими правами в этом случае обладает претендент на вакансию? На эти и другие вопросы отвечают эксперты HRM.UA.
За последние три с половиной года Костя прошел путь от рядового сисадмина до начальника IT-отдела в средней по объемам бизнеса западной софтверной компании. Это был огромный опыт, возможность сертифицироваться у крупнейших вендоров — таких как Microsoft и Cisco, усовершенствовать английский. В какой-то момент Косте показалось, что он всего уже достиг и его личные возможности развития в этой компании ограничены. Сыграл свою роль и тот факт, что у компании появились серьезные проблемы — крупных заказов не хватало, зарплату все чаще задерживали на неделю-вторую. Поэтому ни привязанность к компании, ни дружный коллектив, ни заслуженная кропотливым трудом руководящая позиция больше его не удерживали.
Буквально на третий день поисков Костя нашел вакансию старшего IT-специалиста в крупном системном банке, который до кризиса купили иностранцы. В разного рода рейтингах работодателей банк фигурировал как один из наиболее привлекательных для соискателей. Косте давно хотелось поработать в крупной западной структуре, изучить новые технологии, попрактиковать английский…
Первое впечатление
Костю немного удивило, что вакансию принимал начальник IT-отдела Игорь Иванович, а не рекрутер банка, как обычно. Будущий босс очень заинтересовался опытом Константина и сразу же предложил ему место старшего специалиста в амбициозном проекте банка. Зарплата была не очень высокой, но перспективы роста, обучения, участия в новых проектах показались очень интересными. Пообщавшись с Игорем Ивановичем, Костя принял предложение о выходе на работу.
Игорь Иванович предупредил, что проект, над которым придется трудиться Косте, «горит» и нового сотрудника ждут в отделе еще «вчера». Новоиспеченный руководитель лишь упомянул, что он уладит кое-какие вопросы с отделом персонала и через два-три дня Косте перезвонит специалист по кадрам, чтобы пригласить для прохождения «стандартной процедуры трудоустройства»…
Прошло три дня, но никто из банка Константину не перезвонил. Тогда он сам набрал номер Игоря Ивановича. Тот заверил, что все договоренности в силе, задержка лишь во внутренних процедурах: человек, который должен завизировать заявление о приеме нового сотрудника, заболел, а кроме него этого никто сделать не может. В общем, нужно подождать.
По окончании третьей недели Косте позвонил Игорь Иванович и сказал, что завтра в десять утра тому нужно подойти в отдел кадров. Костя, конечно же, обрадовался. Позвонил другу и поделился радостью: «Наконец выхожу на работу. Засиделся уж дома!». Костя ликовал: его планы потихоньку начинают воплощаться в жизнь, вот они — желанные перемены, новые горизонты!
Жизнь, как известно, порой преподносит сюрпризы. В этот раз Косте она подарила уникальный опыт общения с банковским департаментом управления персоналом. На предыдущем месте работы Кости отдел персонала состоял из трех человек. Начальник и сотрудники этого отдела были приятными, активными, болели за компанию и ее сотрудников, возникающие вопросы решали оперативно. Поэтому Костя рассчитывал увидеть нечто подобное и у нового работодателя. Точнее, потенциального.
Допрос с пристрастием
На следующее утро чисто выбритый в отутюженном костюме Костя явился к даме, которая занималась в банке трудоустройством новых сотрудников. С весьма недовольным выражением лица она погрузилась в поиски анкет, заполнить которые предстояло Константину. Всем своим видом дама старалась всячески продемонстрировать свое пренебрежение к Косте. Казалось, она делает ему одолжение. В конце концов дама вручила ему двадцать листов анкеты, которые надо было заполнить вручную. Чего в этой анкете только не было! Часть информации дублировалась, зачем-то нужны были данные о родственниках, включая бабушку-дедушку и сестер-братьев жены. Особенно удивил Костю вопрос: «Есть ли у вас родственники за границей?». «Welcome to USSR» — вспомнилось Косте.
Он бегло просмотрел анкеты. Некоторые вопросы сформулированы таким образом, что понять, каким должен быть ответ, было непросто. На что кадровик жестко ответила, что все есть в инструкции, а ей отвечать на вопросы некогда, она занятой человек.
На следующий день Костя вернулся в отдел персонала с заполненными анкетами. Женщина, выдававшая ему анкеты, сказала, что принимать его не будет, так как в 13:00 у нее начинается обед. Он попытался возразить, что до обеда еще полтора часа рабочего времени, но кадровик была непреклонна: «Я принимаю людей до 12:00, чтобы успеть до обеда». «Но до 12:00 еще полчаса…« — растерялся Костя. «Нет, значит, нет. Такие правила. После обеда не принимаю. Приходите завтра с 10 до 11 и ни минутой позже», — продолжение разговора было бессмысленным.
Костя пришел в указанное время с теми же заполненными анкетами. Анкеты у него приняли и поручили написать автобиографию. Подготовив на трех листах описание своего жизненного пути, Костя вернулся в отдел персонала. Бегло просмотрев Костин опус (да, его литературный слог не был блистателен, но он ведь был айтишником, а не писателем), девушка вдруг заявила, что в биографии указана детальная информация о дипломе магистра и только вскользь упомянут диплом бакалавра. «Придется все переписать», — девушка вернула ему рукопись. Костя попытался было возразить, но это не помогло — менеджер мило улыбнулась и настояла на своем…
Костя был решительным и смелым парнем и привык доводить все до конца. Поэтому принял как должное требование посетить ведомственную поликлинику с тем, чтобы получить справку о состоянии здоровья. Проверенным средством против очередей и безучастности докторов стали мелкие шоколадные презенты и конверты с вознаграждением. Спустя час Костя получил все подписи, печати и резолюции, необходимые для того, чтобы устроиться на работу.
Придя домой, Костя рассказал жене о своих похождениях. «Наверное, банк затеял какой-то межгалактический проект. Отсюда и тщательность проверки», — смеялся он. Наталья — человек очень практичный и рациональный — шутку не поняла, лишь тревожно посмотрела в его сторону. Впрочем, и самому Косте уже порядком поднадоела игра под названием «трудоустройство в крупный западный банк». Прошла почти неделя с момента получения первых анкет, а Костя по его собственным оценкам находился на полпути к получению новой записи в трудовой книжке.
Эта история все больше и больше напоминала своеобразный квест, где, с одной стороны, был он, опытный сертифицированный специалист, заинтересованный в работе в этом банке, а с другой стороны — отдел персонала, который, как казалось Косте, делал все, чтобы окончательно отбить у него желание работать в этом банке. Желания участвовать в квесте становилось все меньше…
Кадровый пинг-понг
За красивой вывеской «крупного западного банка» Костя уже не ощущал ни западного менеджмента, ни прогрессивной корпоративной культуры, ни пресловутой растиражированной СМИ войны за таланты в банковской сфере.
В течение двух недель Константина «перебрасывали» от одного кадровика к другому, от кадровика к поликлинике, от поликлиники к службе безопасности, от службы безопасности опять к какому-то кадровику. Его заставляли изучать какие то, на его взгляд, бессмысленные инструкции. Все, с кем он контактировал в банке (а было их, ни много ни мало, человек десять), своей манерой общения будто давали понять — в общем то, мы делаем тебе одолжение… Косте все время казалось, что он отрывает их от намного более важных дел (но что может быть важнее для менеджера отдела кадров, чем принятие на работу нового сотрудника?).
Несколько раз Константин встречался со своим будущим начальником и пытался пожаловаться. Тот, вздыхая и закатывая глаза, говорил то же, что и все остальные: «Такие у нас правила». И добавил, что через такие хождения по мукам проходят все сотрудники их банка два раза в жизни: при устройстве на работу и во время увольнения. Так что нужно всего лишь набраться терпения и подождать.
Спустя три недели попытки оформиться на работу Костя понял, что уже попросту не хочет идти в этот опостылевший ему банк. Не хочет в нем работать. Не хочет больше видеть этих людей в отделе кадров с менторским выражением лица. В общем, не хочет. И как будто в ответ ему в тот же день позвонили из департамента по управлению персоналом с приглашением на работу в банк. Правда, не завтра, а через три дня.
Костя тут же забыл, что еще утром перехотел работать в банке. Все же три дня ожидания, это не полтора месяца. Шла шестая неделя Костиного трудоустройства в банк.
Марина Первушина,
бизнес-тренер компании Baltic Training Group
Сотрудники службы персонала или руководители, подбирающие себе подчиненных обязаны заботиться об имидже компании, соблюдать договоренности и быть достаточно прозрачными для кандидатов.
Да, повезло банку с терпением IT-специалиста! Я знаю историю, когда кандидат успел устроиться в другую компанию, пройти там испытательный срок, разочароваться, уволиться и снова вернуться к вакансии в банке, при этом у сотрудников в банке не возникло вопросов к столь длительному сроку отсутствия кандидата.
Период кризиса и резкое снижение количества вакансий на рынке труда немного снизило напряжение у рекрутеров, но проблема с хорошими специалистами по-прежнему достаточно острая. Поэтому такой длительный процесс часто заканчивается тем, что ценные кандидаты отсеиваются, а выдержать до конца могут только те претенденты, кто в другом месте уже отчаялся найти работу. Понятно, что профессионализм таких кандидатов часто ниже, и компании, затягивающие процесс подбора, сталкиваются либо с невозможностью выбора, либо с тем, что уровень персонала в компании в целом снижается.
Вместе с тем, процесс приема на работу должен отражать процессы компании, с которыми столкнется потом вновь принятый сотрудник. Если банк — это большая формализованная структура, то и процессы в нем часто громоздки и формализованы. Константин — выходец из не очень большой, мобильной компании и ориентирован на быстрый результат и командную работу, поскольку такая корпоративная культура была в его предыдущей компании. Выйдя на работу в банк, он столкнется с большим объемом бюрократических формальностей, медленностью процессов и рефлективностью большей части персонала. Поэтому в процессе отбора ему необходимо пройти проверку на терпение, скрупулезность и настойчивость в доведении процессов до конца.
В данном кейсе процедуры не были унизительны (их было много, они были растянуты во времени), и, как следует из последних предложений, кандидата они не отпугнули. Вероятность того, что Костя выдержит перепад в организационных различиях двух компаний, не 100%, но достаточно высока — он сумел сохранить мотивацию к работе. Мне вспоминается фильм «Метод Гронхольма», где процедура отбора была действительно психологически жесткой. Она была нужна для того, чтобы отобрать самого выносливого и сильного кандидата на пост СЕО, который сможет разными методами укрепить положение компании на рынке. Можно только догадываться, какие процессы происходят в этой компании, но у кандидатов на этот пост все равно сохраняется мотивация его занять.
Процедура подбора (или в данном случае вернее употреблять термин «процедура отбора») в каждой компании разрабатывается своя — со свойственными компании особенностями и культурными различиями. В процессе собеседований выбор осуществляется в обе стороны, и если кандидат на каком-то этапе решит, что ему не хочется работать в компании, — это его выбор. Для компании же лучше, чтобы кандидат определился перед тем, как коллектив примет его в свои ряды и компания начнет в него вкладывать свои ресурсы. Но очень важно помнить, что те кандидаты, кто не пройдет через отбор, выйдут с каким-то впечатлением о компании и будут это впечатление транслировать вокруг себя, в Интернете и в общении с другими возможными кандидатами. Поэтому сотрудники службы персонала или руководители, подбирающие себе подчиненных, обязаны заботиться об имидже компании, соблюдать договоренности и быть достаточно прозрачными для кандидатов. Безусловно, все процедуры должны проводиться в правовом поле.
Если проводится стресс-интервью, и кандидат не справился — обязательно нужно вернуть кандидата в ресурсное состояние и объяснить ему, что работа на этой вакансии содержит в себе высокий уровень стресса, и ему (кандидату) будет дискомфортно (вредно для здоровья и т. п.) работать на этой должности. Это нужно для того, чтобы кандидат ушел с пониманием и лояльным отношением к компании. В любой точке процесса подбора кандидат не обязательно должен чувствовать заинтересованность и готовность подстраиваться под него, но обязательно должен увидеть профессионализм сотрудников компании.
Олеся Ильенко,
компания DeTech
Когда в данном банке заработает performance management, сотрудники отдела кадров будут знать, что от оперативности их работы зависит успешность выполнения в данном случае «горящего» IT-проекта.
Описанная в кейсе ситуация грустная, не позавидуешь организации, в которой действительно есть такой отдел кадров.
В данной ситуации видны несколько системных проблем:
1) с процессом performance management (управление эффективностью работ);
2) с внутренними коммуникациями и взаимодействием между функциональными отделами;
3) с эффективностью бизнес-процессов;
4) с автоматизацией бизнес-процессов.
Современный бизнес уже научился справляться со всеми перечисленными препятствиями.
Начать же нужно с основного: прежде всего внедрить процесс performance management. Очевидно, что сотрудники отдела кадров не понимают целей организации, в которой они сейчас работают, они не включены в решение текущих задач своего банка, не синхронизируют свои действия с действиями других отделов. Видно, что основные задачи своего отдела сотрудники отдела кадров видят в том, чтобы присутствовать на работе в рабочее время и иметь в наличии все установленные действующими политиками бумаги. Они явно не в курсе бизнес-задач других отделов, и оценка их труда явно не увязана с общей эффективностью банка. В организациях, уже внедривших и эффективно использующих performance management, подобные ситуации не случаются. C помощью данного инструмента организация каскадирует и доносит стратегические цели до каждого сотрудника и помогает трансформировать эти стратегические цели в конкретные задачи отдельных сотрудников. Когда performance management заработает в данной компании, то сотрудники отдела кадров будут знать, что от оперативности их работы зависит успешность выполнения в данном случае «горящего» IT-проекта. При этом нужно отметить, что внедрение performance management является не простым процессом и требует не только введения дополнительных процедур, но и изменения поведения людей. Это процесс требует определенной зрелости и от организации в целом, и от команды топ-менеджеров в частности.
В описании ситуации также упоминается большое количество форм, которые должен был заполнить человек при оформлении на работу, и что информация, которую запрашивали в отделе кадров, повторялась. Неэффективность (пагубность) процесса состоит не только в том, что кандидат заполняет кипы бумаг, но и в том, что организация должна содержать сотрудников, контролирующих, анализирующих и хранящих эти кипы. Поскольку запрашиваемая информация нужна для отдела персонала и отдела безопасности, для выстраивания эффективной работы отделы должны провести совместную работу по анализу анкет, пересмотреть их целесообразность и выявить дублирование. После этого на основе полученного разумного минимума требуемой информации нужно немедленно направлять внутренний заказ IT-отделу на автоматизацию процессов. В документообороте отдела кадров есть определенные документы, требующие заполнения вручную, все же остальное допускается к хранению в электронном виде.
Это поможет не только оптимизировать бизнес-процессы, но внесет вклад в развитие еще одного весьма важного аспекта в жизнедеятельности современной организации — корпоративные коммуникации и взаимодействие между отделами. В ситуации, описанной в этом кейсе, уровень взаимодействия внутри организации находится в разрушенном (или в несозданном) состоянии. Сотрудник отдела информационных технологий даже не пытается повлиять на своих коллег из отдела кадров. Можно бы списать этот факт на поведение одного застенчивого и робкого человека, но скорее всего здесь проявляется корпоративная культура, которая на деле не поощряет обсуждений неэффективного поведения, а такое замалчивание всегда наносит ущерб бизнесу. Работа же в cross-functional-командах помогает сотрудникам не только улучшить работу своей функции, но и лучше понять работу организации как единого целого и, как это ни банально, перезнакомить людей. Так что поработав в cross-functional-командах сотрудник отдела кадров получит более широкое понимание бизнеса, а уже это понимание приведет к тому, что он/она будет стараться как можно быстрее оформить нового сотрудника на работу, чтобы тот побыстрее стал действующим звеном рабочей группы. А от этого рабочая группа быстрее доставит продукт конечному потребителю, и вся организация получит прибыль и удовлетворенного клиента.
В завершение хотелось бы добавить, что, концентрируя внимание на бизнес-процессах, целях компании, повышении эффективности, не стоит также забывать о том, что организация состоит из отдельных живых людей, у которых есть свои заботы, в конечном итоге влияющие на мотивацию в рабочей среде. Поэтому важно ко всем системным рекомендациям также обязательно добавить рекомендацию для руководителя службы персонала побеседовать с подчиненным, который вызывает столько нареканий у окружающих. При умело проведенной коучинговой сессии руководитель может изменить поведение подчиненного в очень сжатые строки.
Светлана Котляревская,
младший консультант компании EBS
Наш IT-специалист не был готов к реалиям банковского бизнеса, который к тому же был осложнен архаическими остатками постсоветской организационной структуры и ментальности. Но такой «контрастный душ» станет закалкой для дальнейшего развития его как управленца, который ощутил и увидел совершенно новые подходы в работе.
Тут мы сталкиваемся с нетипичной ситуацией для нашего времени, однако бизнес-сфера конца 1990-х — начала 2000-х была перенасыщена такими историями. Подобные ситуации особо чувствительно и болезненно воспринимают сотрудники компаний, выросшие как специалисты в небольших, возможно, профильных, организациях. У нас IT-руководитель среднего звена. В большинстве случаев IТ-специалисты — люди творческие, для которых редко рамки, которые определяет понимание «надо», есть понятной мотивацией к действию.
Вместе с тем, мы имеем отечественный банк, который совсем недавно стал частью крупной иностранной финансовой структуры. В банковском мире год-два после изменения собственников — совсем короткий строк, за который совершенно невозможно успеть внедрить и адаптировать все новые и современные корпоративные системы. Банк — довольно прочная и системная культура, которая не терпит резких разворотов и изменений.
В нашей ситуации мы наблюдаем остатки отечественного бюрократизма в HR-департаменте. Главное отличие отечественной и иностранной бюрократических машин — тот эмоциональный фон, который остается после общения с сотрудниками финансовой структуры. Независимо от географического расположения материнской структуры, банковская сфера всегда изобилует всевозможными справками, рецензиями, анкетами, которые необходимо заполнить анкетируемому. По сути, вся информация, которая требуется от нового сотрудника, в работе действительно нужна, она может понадобиться при возникновении внештатных ситуаций или поможет предотвратить мошенничество или шпионаж. Для человека, не сталкивавшегося с таким большим объемом запрашиваемой информации, это может показаться ненужным и довести до возмущения. Тем более в нашей ситуации также усугубила форма подачи запроса необходимой информации, что больше схожа на формат работы государственных структур.
Хочу отметить, что распространенная ошибка больших компаний со сложной структурой организации работы — дублирование запросов информации, которую требуют от новичка. К примеру, анкета сотрудника может иметь в себе пункт о паспортных данных, проживании, прописке. Несмотря на то, что отдел кадров уже имеет копии всех документов, данные ответы в анкете — не редкие случаи, когда сотруднику предоставляют отдельную анкету для службы безопасности, где снова нужно внести вышеупомянутые паспортные данные.
Наш IT-специалист оказался неготовым к реалиям банковского бизнеса, который к тому же был осложнен архаическими остатками постсоветской организационной структуры и ментальности. Также он оказался во власти стереотипов, которые сформировали специалисты PR-департамента, успешно внедряя на рынок новый бренд с прозападной идеологией и стандартами. Порой вывод нового бренда и внедрение нового имиджа происходит быстрее, чем внутренние изменения банка. Помимо схемы работы и структуры, нужно учитывать человеческий фактор, который порой отследить и изменить сложнее.
Театр начинается с вешалки, а лояльность к компании — со знакомства с HR-департаментом, который в нашем случае еще не эволюционировал до современной, хорошо подготовленной опоры для руководства.
Данному банку можно дать совет обратить внимание на мотивацию, стиль работы, ментальную составляющую HR-директора, человека, являющегося лицом в первой инстанции для принятия, осознания и внедрения изменений, как процедурных, так и касающихся состава HR-команды. Первыми шагами к решению данного вопроса должно быть проведение аудита бизнес-процессов, касающихся оформления сотрудников на работу, выявление и устранение дублирующих задач. Также немаловажным фактором для усовершенствования работы будет проведения тренинга, который поможет сформировать правильное отношение к работе и ее задачам. Тренинг будет хорошим инструментом для выявления пробелов в понимании целей и задач HR-департамента. К тренингу будет актуальным привлечь коллег из PR-отдела, которые помогут сформировать понимание роли HR-сотрудников в формировании внутреннего имиджа банка.
IT-специалисту советую воспринять это как отличный опыт знакомства с большими, структурными компаниями. Осознать, что его неподготовленность и «контрастный душ» станут отличным подспорьем для дальнейшего развития как руководителя, управленца, который ощутил и увидел совершенно новые подходы в работе.