Коми республиканской общественной организации родителей детей с особенностями развития «Особое детство» сегодня исполнилось пять лет. За это время организация сумела защитить права более 230 детей, а ее руководитель Юлия Посевкина смогла открыть Центр помощи детям с особенностями развития «Синяя птица». Это место, в котором созданы условия для полноценного развития детей-инвалидов с учетом потребностей каждого ребенка. О главных успехах и неудачах своей организации Юлия Посевкина рассказала в интервью «7x7».

Фото Максима Полякова

— Какое достижение «Особого детства» за эти пять лет ты считаешь самым главным?

— Мне бы очень хотелось назвать какие-то достижения, которые бы системно изменили ситуацию. Для меня системное изменение ситуации — это когда «Особое детство» исчезло бы в один прекрасный день, то в нашей отрасли все бы продолжало существовать в том виде, в котором мы бы создали. Но, проанализировав пять лет работы, я вынуждена признаться, что не было ни одного такого достижения, которое бы действительно изменило ситуацию, и не пришлось бы подбрасывать в поезд угля. Он не едет без нас. Без нас ничего из того, что мы создали, не едет. А вот для меня самым важным достижением стало то, что большое количество успехов (больших, маленьких, частных)  вызвало у наших родителей веру в то, что можно что-то изменить. Я это замечаю последние полтора-два года. Родителей не приходится убеждать, что все получится. Раньше я на это тратила массу времени, потом при первой неудаче родители отходили назад, и мне снова приходилось тратить очень много энергии. Сейчас этого не происходит. Родители приходят, ты им показываешь, что все возможно, говоришь, что многие из наших добились результата с детьми. Появилась вера родителей в то, что все можно сделать.

— А как выстраивались взаимоотношения с чиновниками пять лет назад и сейчас? Изменилось ли их отношение к вам?

— Когда мы только создали организацию, мы активно общались с чиновниками, потому что мы вели исключительно правозащитную деятельность. Постепенно отношения с чиновниками сократились до минимума. Это произошло из-за того, что мы переориентировали свою деятельность. 90% своих сил мы вкладываем в реабилитационный центр «Синяя птица». Там работать с чиновниками не требуется. В остальном я тоже не ищу с ними встречи — все стараюсь решать телефонными звонками. Но если вопрос требует больших финансовых затрат со стороны государства, или это вопрос, который касается категории детей, то это только письменные переговоры. И ушла я постепенно от общения с власть имущими еще по одной причине — мне это очень неприятно. Я очень не люблю общаться с людьми, которые высказывают не свою точку зрения, которые не свободны, которые вынуждены что-то делать против своей воли. Я видела в глазах многих чиновников сочувствие и понимание многих проблем, но я видела и безвыходность. Они сами были жалкими, и мне их было жалко. Мне было неприятно от того, что я давлю на них. Поэтому я стараюсь уходить от этого.

— А какая главная неудача за эти пять лет?

— В последнее время я стала больше анализировать свои подходы к работе. Я сейчас углубилась в себя, а не в работу вовне. Корни проблем нашей организации сидят во мне. Я это поняла. Это произошло постепенно. В какой-то момент я поняла, что это не «наша организация», это «моя организация», к сожалению. Мне очень горько было это осознавать, но это так и есть. Я думала, с чем можно сравнить систему работы в нашей организации. Я могу это сравнить с колосом на глиняных ногах. Это мое понимание того, как устроена наша организация, а устроена она не так, как мне бы хотелось, не так, как я себе это представляла. Все держится на моем энтузиазме. Если я заболею на две недели, то и «Особого детства» не будет две недели. Практически нет никого, кто бы испытывал такой же энтузиазм и драйв при мысли о том, что для детей-инвалидов можно что-то сделать даже внутри нашей организации. Причина, как мне кажется, в том, что изначально я думала, что люди, у которых такая же проблема, как и у меня, причем проблемы куда более серьезные, дети в плохом состоянии, испытывают тот же энтузиазм, у них есть такое же желание что-то изменить, что и у меня. Но я ошибалась. В людях надо постоянно поддерживать веру и внутреннюю потребность что-то менять. У людей этого нет. Это была моя ошибка: я не уделяла внимание людям, а ориентировалась на свои ощущения — что я хочу сделать, изменить.

— Ты полна решимости изменить ситуацию?

— Я испытываю удовольствие от того,  что мне одной удается удерживать ощущение, что у нас целая организация. Смогу ли я менять? У меня недостаточно высокий уровень любви к людям, чтобы выделить в своей жизни много часов для того, чтобы людей настроить, включить в деятельность. Если они и сами не будут включаться, то я вряд ли буду что-то делать.